Także wielkie koncerny podjęły wyzwanie by wykorzystać atuty orientacji
przedsiębiorczej także w dużych organizacjach - a więc działalności
proaktywnej, innowacyjnej, nie stroniącej od ryzyka. Mówimy tu o szczególnej
odmianie przedsiębiorczości – korporacyjnej lub organizacyjnej.
Bodźcem do wprowadzenia zmian w wielkich korporacjach ,
były spektakularne sukcesy małych innowacyjnych firm, stanowiące bezpośrednie zagrożenie dla wielkich koncernów. Przykładem
może być spektakularna porażka koncernu IBM, który początkowo przegapił szansę
w produkcji mikrokomputerów. Przyczyn upatrywano w nadmiernej formalizacji i
centralizacji prowadzącej do rutyny i niskiej elastyczności wielkich korporacji.
W największym skrócie przedsiębiorczość korporacyjna
(organizacyjna) polega na tym, że w określonych działaniach – na przykład
wdrożenie nowego produktu czy otwarcia nowego rynku - zawiesza się przejściowo część
korporacyjnych procedur. Powołany lider projektu ma prawo dobrać sobie zespół,
zostają mu przydzielone środki a z efektów zespół jest rozliczony dopiero po
pewnym czasie (n.p. po dwóch latach). W ten sposób w obrębie korporacji tworzy
się sztuczne warunki, gdzie zespół wdrożeniowy i jego lider mogą mieć poczucie
funkcjonowania jako samodzielne quasi „przedsiębiorstwo”.
Prezesi wielkich międzynarodowych koncernów argumentują,
że poprzez wdrożenie orientacji przedsiębiorczej w swoich firmach mogą
skutecznie konkurować z młodymi innowacyjnymi firmami a co więcej przyciągnąć
talenty wcześniej zniechęcone funkcjonowaniem w sformalizowanych korporacyjnych
strukturach. Kwestia ta nie jest jak dotąd rozstrzygnięta i z pewnością w
określonych dziedzinach będziemy obserwować przewagę bądź jednej bądź jednej
bądź drugiej grupy firm.